采购应该关注哪些数据库，请问SAP在战略采购部门都需要维护哪些数据

来源：整理时间：2025-02-23 13:52:26 编辑：黑码技术手机版

1，请问SAP在战略采购部门都需要维护哪些数据

首先需要你确认一下你提到的“战略采购部门”的具体职责。只负责采购，还是也负责购买？有些单位这两个职能部门是分开的。负责采购：寻找供应商，跟供应商谈价钱，可以限定某一时期从哪家供应商购买需要维护供应商主数据，物料主数据的采购视图，采购信息记录，（根据你们的业务可选：货源清单，配额协议，框架协议，合同等）负责购买：也就是实际下达采购订单的部门，他们不关心价格，只关注需求量需要维护管理采购申请，审批操作，采购订单

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2，采购RTK需要关注什么参数

1、定位精度：动态RTK平面精度、动态RTK高程精度、静态平面精度、静态高程精度。2、接收机性能：卫星跟踪通道数、初始化时间，数据采样率。3、数据链及支持通讯方式：基站外置发送电台功率和覆盖范围，基站网络数据链（内置GPRS/CDMA/ 3G/ 4G 通讯），是否兼容各种CORS接入。数据传输端口（USB2.0,串口RS-232，蓝牙，SD存储卡等）4、支持的数据格式：差分格式支持，输出格式支持，网络模式数据格式支持；5、电气物理特性指标：主机尺寸、重量、内存、功耗、电压等。6、环境条件：工作温度范围、防水、防尘、防震性能。7、配套数据处理软件支持的操作系统，处理功能是否满足各种测量工作需要。

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3，sap 采购策略指什么

标准SAP的MM模块应该没有这个字段定义，估计你看到的是你们项目或者单位自定义的字段。顾名思义，采购策略是物料采购时的一种处理方式。比如：统一采购、自行采购、总部采购等等。定义这个东西，一般用于后继的权限控制（比如：不同采购策略的物料有不同审批流程），或者报表统计，或者不同的处理流程（比如：有的策略对应的采购业务需要合同，有的不需要）。建议你自己测试下，选不同策略去做PO，看看效果就知道了。

sap的凭证一般都有至少两层结构：header（抬头）和item（项目），各是一张表，抬头表存放的是针对整张凭证有效的信息，项目表里存放的是只针对每个项目有效的信息。采购凭证抬头放的是供应商、采购组织、公司代码、付款条件等信息，这是对整张采购凭证有效的，采购凭证项目放的是物料、数量、价格等每个行项目都可以不一样的信息。

能否具体描述下你的问题 SAP里没有特定义的采购策略所以的采购形式都是基于实际业务的

结合采购管理的最佳实践，SAP 提供的采购管理平台解决方案覆盖了从需求管理、战略寻源、合同全生命周期管理、采购执行和支出绩效分析等端到端的采购业务，提供统一的供应商管理、统一的电子采购目录和主数据管理，为企业打造一个适合自身特点和发展需求的采购管理平台。帮助企业形成完善的采购管理规范，提高采购业务的合规性；帮助企业优化供应商选择，提高供应商协作并缩短供应周期；帮助企业实现采购优化、利润增长和加速发展；帮助企业实现更好的采购战略，实现高效、可视、可控的采购流程。战略采购管理战略采购管理主要关注于企业的战略采购，服务于专业采购人员。战略采购管理方案，是基于SAP SRM、SAP E-Sourcing和SAP CLM平台。通过基于互联网的电子化寻源管理（包括电子招标、询报价与竞价等），覆盖供应商准入、绩效评估、分级分类以及绩效改进的供应商全生命周期管理过程，贯穿法务合同文本管理、合同谈判、合同执行和合同监控的合同全生命周期管理过程，以及电子采购目录管理过程，实现企业全面的战略采购管理平台。执行采购管理执行采购管理主要关注于企业的采购执行操作，服务于一般采购人员、内部需求人员及外部供应商。执行采购管理方案，是基于SAP ERP和SAP SRM平台。通过与战略采购管理平台的无缝衔接，将战略寻源的结果，通过采购需求管理、采购订单管理、物资收货和库存物流管理等解决方案以执行。并通过供应商协同平台，实现与外部供应商之间的订单协同、交货协同、发票与支付协同、JIT/VMI采购协同等等。从而帮助企业打造一个高效、可视、可控的执行采购平台。

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4，如何做好采购管理

随着市场竞争的加剧和企业成本意识的增强，企业的采购工作越来越被经营管理者说重视，甚至把采购工作作为降低成本的中心环节，有的企业已经把采购管理提到战略的高度上，并将采购作业放在整个产业链、供应链中去考虑。因而采购员的工作并不仅仅是从事简单的购买活动，而是更多的在从事成本控制、信息收集以及参与到产品的开发、设计与企业的经济效益上来。所以作为合格的采购员，必须是信息员，一名谈判者、一个生意人和一位后勤供应专家；必须有较高的分析能力、预测能力、表达能力；必须积累一定的工作经验，拥有一定的关系网络；必须掌握相关的知识和业务能力

一、制定采购计划 1、制造、采购分析一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。二、采购过程管理 1、询价（Solicitation）询价就是从可能的卖方那里获得谁有资格完成工作的信息，该过程的专业术语叫供方资格确认（SourceQualification）。获取信息的渠道有：招标公告、行业刊物、互联网等媒体、供应商目录、约定专家拟定可能的供应商名单等。通过询价获得供应商的投标建议书。 2、供方选择（SourceSelection）这个阶段根据既定的评价标准选择一个承包商。评价方法有以下几种：合同谈判：双方澄清见解，达成协议。这种方式也叫“议标”。加权方法：把定性数据量化，将人的偏见影响降至最低程度。这种方式也叫“综合评标法”。筛选方法：为一个或多个评价标准确定最低限度履行要求。如最低价格法。独立估算：采购组织自己编制“标底”，作为与卖方的建议比较的参考点。一般情况下，要求参与竞争的承包商不得低于三个。选定供方后，经谈判，买卖双方签订合同。 3、合同管理合同管理是确保买卖双方履行合同要求的过程，一般包括以下几个层次的集成和协调。 1）授权承包商在适当的时间进行工作。 2）监控承包商成本、进度计划和技术绩效。 3）检查和核实分包商产品的质量。 4）变更控制，以保证变更能得到适当的批准，并保证所有应该知情的人员获知变更。 5）根据合同条款，建立卖方执行进度和费用支付的联系。 6）采购审计。 7）正式验收和合同归档。三、采购成本分析本文开始的案例揭示了将采购成本降到最低对公司利润的增长的重要性，但更重要的是，应该考虑项目生命周期内的最低整体采购成本。在实际采购工作中，很多招标单位通常只关注承包方的投标报价，而忽视了招标成本、建设成本和所有权损耗成本等项目整体采购成本。 1、招标成本首先要考虑发出招标要约前的行为，招标方需要确定目标、调查主题、编写需求建议书（RFP）、考察和认同供应商、获取内部的授权、寻求预算支持等，然后发出要约。该过程可能需要整个合同价的2%到5%。然后，竞标者需要对招标方的招标文件制定其投标建议书，费时又费钱，每个竞标者在竞标说明上都要花费合同价的约1%到6.7%的成本。如果有五个竞标者，该成本将达到合同价的5%到30%。表面上看来，这笔款项由竞标者承担；但是，从长远看是由招标方承担。因为竞标者总把竞标成本直接加在每次竞标的项目上。评标程序开始后，招标方需做包括开标、评标、定标、谈判、批准等事项。这个总成本可能占合同价的2%到5%。如果因为某种原因必须重新招标时，这部分成本将大幅增加。因此，对于一般行业来说，竞标的总成本可能占到合同价的10%到50%。无论招标方处于何种行业，降低招标成本都是一种责任。 2、建设成本建设成本是投标报价的主要依据，往往是买卖双方关注的重点。一般包括如下几个方面：前期准备、正式建设费用等、与其它系统的集成、授权、交付和保险、相关手册、对员工和管理者的培训等。 3、所有权损耗成本所有权损耗成本指长期损耗成本，包括项目运营成本和处置成本。项目运营成本可能会持续多年，并且可能是前期费用的许多倍；在设备濒于报废之时还需考虑其销毁或处理的处置成本。综合考虑这些成本将有助于以正确的观点看待实际采购价，帮助买方选择最好的方案。采购安全和保密采购过程中的“黄金规则”是要绝对保密，不让任何不应外传的信息从机构中泄密，不要和不应该知道此事的陌生人交谈，当对方是机构中的成员时可能会很难，但知道的人越少越不会有漏洞。妥善安置相关文件和计算机内的材料，不用时（包括周末和晚上）要将其锁好，不要将评估的表格展开放在桌子上，以免被看见，及时销毁那些敏感的文件而不是随手扔掉，以免别有用心者发现它们。

有,以前我们公司就有你可以让公司咨询一下卖财务软件类的.

执行采购的三种境界程晓华2014-7-9前几天在长春讲课，有学员问我，程老师，怎么样才能做好采购工作？我说，您问的“采购”是指哪个采购？ sourcing（寻源采购）还是procurement（又叫buying，执行采购）？她说我们不管寻源，主要是下po、预测及追料。我又问，您说的“做好”是什么意思？她说我们整天忙着追料，忙忙碌碌的，还是天天缺料，一点成就感都没有。我说，你为什么天天忙着追料？因为你天天忙着追料，所以，你忙，而且忙忙碌碌，碌碌无为！忙，就是瞎忙，忙这个字本身就“心”+“亡”，这是忙到最后的结果。很多采购员天天忙着追料，永远没有长进，这是做采购员最差的一种境界，所谓“事后控制”。稍好一点的是“事中控制”- 我知道我今天、明天、这个周甚至下个周要到哪些物料，我估计哪些料、哪些供应商可能有问题，我有重点、有计划地提前去预防，这是做采购的第二种境界。能做到第二种境界的采购员是可以加薪的，但还不够升职的资格。那么，做采购的最高境界是什么呢？个人的经验就是，没事就到供应商那里去喝酒！当然，供应商的酒可不是白喝的，你需要帮助供应商熟悉你的产品，理解你的需求（po、预测等），并根据供应商的产能情况，建立合理的生产与库存控制策略，提高供应商对你需求变化的应对能力，帮助供应商提高及时交付率、灵活度，同时减少供应商的呆滞库存损失，这才是正道。达到第三种境界，您就可以升官、发财（加点薪，不是吃回扣儿）了。作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《cmo-首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“tim-全面库存管理”首席咨询师

5，采购与付款循环内部控制要点

采购与付款循环内部控制要点：1、编制需求计划和采购计划。2、请购。3、选择供应商。4、确定采购价格。5、订立框架协议或采购合同。6、管理供应过程。7、验收。8、付款。9、会计控制。扩展资料：1、购货与付款循环的审计目标：（1）、确定已发生的购货与付款业务记录的完整性。（2）、确定购货与付款业务记录的真实性。（3）、确定应付账款的所有权。（4）、确定付款业务记录的正确性。（5）、确定付款业务分类、表达和披露的恰当性。2、控制测试要点：（1）、厂商资料是否建文件保存，如有变动是否立即更新。（2）、是否定期评估各厂商之配合状况及质量，作为后续评估继续合作关系之判别依据。3、采购与付款循环是制造企业的重要业务流程，主要包括采购和付款两个重要交易类别。注册会计师可以运用检查、询问、观察等程序来了解采购与付款循环的交易流程。4、请购与审批，仓库管理部门和商品或劳务的使用部门均可以提出购买商品或劳务的申请，每张请购单必须经过对这类支出负预算责任的主管人员签字批准，审批后送交采购部门。参考资料来源：百度百科-采购与付款循环百度百科-企业内部控制：主要风险点关键点控制点与案例解析（2

采购与付款循环内部控制要点：（一）编制需求计划和采购计划（二）请购（三）选择供应商（四）确定采购价格（五）订立框架协议或采购合同（六）管理供应过程（七）验收（八）付款（九）会计控制购货与付款循环的审计目标:1.确定已发生的购货与付款业务记录的完整性;2.确定购货与付款业务记录的真实性;3.确定应付账款的所有权;4.确定付款业务记录的正确性;5.确定付款业务分类、表达和披露的恰当性。控制测试要点：1.厂商资料是否建文件保存，如有变动是否立即更新。2.是否定期评估各厂商之配合状况及质量，作为后续评估继续合作关系之判别依据。

（一）编制需求计划和采购计划　　采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。　　主要管控措施：第一，生产、经营、项目建设等部门，应当根据实际需求准确、及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时，不能指定或变相指定供应商。对独家代理、专有、专利等特殊产品应提供相应的独家、专有资料，经专业技术部门研讨后，经具备相应审批权限的部门或人员审批。第二，采购计划是企业年度生产经营计划的一部分，在制定年度生产经营计划过程中，企业应当根据发展目标实际需要，结合库存和在途情况，科学安排采购计划，防止采购过高或过低。第三，采购计划应纳入采购预算管理，经相关负责人审批后，作为企业刚性指令严格执行。　　（二）请购　　请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要，提出的采购申请。该环节的主要风险是：缺乏采购申请制度，请购未经适当审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响企业正常生产经营。　　主要管控措施：第一，建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门，授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。企业可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排企业的采购计划。第二，具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。第三，具备相应审批权限的部门或人员审批采购申请时，应重点关注采购申请内容是否准确、完整，是否符合生产经营需要，是否符合采购计划，是否在采购预算范围内等。对不符合规定的采购申请，应要求请购部门调整请购内容或拒绝批准。　　（三）选择供应商　　选择供应商，也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。该环节的主要风险是：供应商选择不当，可能导致采购物资质次价高，甚至出现舞弊行为。　　主要管控措施：第一，建立科学的供应商评估和准入制度，对供应商资质信誉情况的真实性和合法性进行审查，确定合格的供应商清单，健全企业统一的供应商网络。企业新增供应商的市场准入、供应商新增服务关系以及调整供应商物资目录，都要由采购部门根据需要提出申请，并按规定的权限和程序审核批准后，纳入供应商网络。企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。第二，采购部门应当按照公平、公正和竞争的原则，择优确定供应商，在切实防范舞弊风险的基础上，与供应商签订质量保证协议。第三，建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和考核评价，根据考核评价结果，提出供应商淘汰和更换名单，经审批后对供应商进行合理选择和调整，并在供应商管理系统中作出相应记录。　　（四）确定采购价格　　如何以最优“性价比”采购到符合需求的物资，是采购部门的永恒主题。该环节的主要风险是：采购定价机制不科学，采购定价方式选择不当，缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控，引起采购价格不合理，可能造成企业资金损失。　　主要管控措施：第一，健全采购定价机制，采取协议采购、招标采购、询比价采购、动态竞价采购等多种方式，科学合理地确定采购价格。对标准化程度高、需求计划性强、价格相对稳定的物资，通过招标、联合谈判等公开、竞争方式签订框架协议。第二，采购部门应当定期研究大宗通用重要物资的成本构成与市场价格变动趋势,确定重要物资品种的采购执行价格或参考价格。建立采购价格数据库，定期开展重要物资的市场供求形势及价格走势商情分析并合理利用。　　（五）订立框架协议或采购合同　　框架协议是企业与供应商之间为建立长期物资购销关系而作出的一种约定。采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议，该协议对双方的权利、义务和违约责任等情况作出了明确规定（企业向供应商支付合同规定的金额、结算方式，供应商按照约定时间、期限、数量与质量、规格交付物资给采购方）。该环节的主要风险是：框架协议签订不当，可能导致物资采购不顺畅；未经授权对外订立采购合同，合同对方主体资格、履约能力等未达要求、合同内容存在重大疏漏和欺诈，可能导致企业合法权益受到侵害。　　主要管控措施：第一，对拟签订框架协议的供应商的主体资格、信用状况等进行风险评估；框架协议的签订应引入竞争制度，确保供应商具备履约能力。第二，根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况，拟订采购合同，准确描述合同条款，明确双方权利、义务和违约责任，按照规定权限签署采购合同。对于影响重大、涉及较高专业技术或法律关系复杂的合同，应当组织法律、技术、财会等专业人员参与谈判，必要时可聘请外部专家参与相关工作。第三，对重要物资验收量与合同量之间允许的差异，应当作出统一规定。　　（六）管理供应过程　　管理供应过程，主要是指企业建立严格的采购合同跟踪制度，科学评价供应商的供货情况，并根据合理选择的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜，实时掌握物资采购供应过程的情况。该环节的主要风险是：缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪，运输方式选择不合理，忽视运输过程保险风险，可能导致采购物资损失或无法保证供应。　　主要管控措施：第一，依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履行情况，对有可能影响生产或工程进度的异常情况，应出具书面报告并及时提出解决方案，采取必要措施，保证需求物资的及时供应。第二，对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。对需要监造的物资，择优确定监造单位，签订监造合同，落实监造责任人，审核确认监造大纲，审定监造报告，并及时向技术等部门通报。第三，根据生产建设进度和采购物资特性等因素，选择合理的运输工具和运输方式，办理运输、投保等事宜。第四，实行全过程的采购登记制度或信息化管理，确保采购过程的可追溯性。　　（七）验收　　验收是指企业对采购物资和劳务的检验接收，以确保其符合合同相关规定或产品质量要求。该环节的主要风险是：验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理，可能造成账实不符、采购物资损失。　　主要管控措施：第一，制定明确的采购验收标准，结合物资特性确定必检物资目录，规定此类物资出具质量检验报告后方可入库。第二，验收机构或人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明，重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资，填制入库凭证，加盖物资“收讫章”，登记实物账，及时将入库凭证传递给财会部门。物资入库前，采购部门须检查质量保证书、商检证书或合格证等证明文件。验收时涉及技术性强的、大宗的和新、特物资，还应进行专业测试，必要时可委托具有检验资质的机构或聘请外部专家协助验收。第三，对于验收过程中发现的异常情况，比如无采购合同或大额超采购合同的物资、超采购预算采购的物资、毁损的物资等，验收机构或人员应当立即向企业有权管理的相关机构报告，相关机构应当查明原因并及时处理。对于不合格物资，采购部门依据检验结果办理让步接收、退货、索赔等事宜。对延迟交货造成生产建设损失的，采购部门要按照合同约定索赔。　　（八）付款　　付款是指企业在对采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等内容审核无误后，按照采购合同规定及时向供应商办理支付款项的过程。该环节的主要风险是：付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严，可能导致企业资金损失或信用受损。　　主要管控措施：企业应当加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容，审核无误后按照合同规定，合理选择付款方式，及时办理付款。要着力关注以下方面：第一，严格审查采购发票等票据的真实性、合法性和有效性，判断采购款项是否确实应予支付。如审查发票填制的内容是否与发票种类相符合、发票加盖的印章是否与票据的种类相符合等。企业应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理，如果发现异常情况，应当拒绝向供应商付款，避免出现资金损失和信用受损。第二，根据国家有关支付结算的相关规定和企业生产经营的实际，合理选择付款方式，并严格遵循合同规定，防范付款方式不当带来的法律风险，保证资金安全。除了不足转账起点金额的采购可以支付现金外，采购价款应通过银行办理转账。第三，加强预付账款和定金的管理，涉及大额或长期的预付款项，应当定期进行追踪核查，综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况，发现有疑问的预付款项，应当及时采取措施，尽快收回款项。　　（九）会计控制　　会计控制主要指采购业务会计系统控制。该环节的主要风险是：缺乏有效的采购会计系统控制，未能全面真实地记录和反映企业采购各环节的资金流和实物流情况，相关会计记录与相关采购记录、仓储记录不一致，可能导致企业采购业务未能如实反映，以及采购物资和资金受损。　　主要管控措施：第一，企业应当加强对购买、验收、付款业务的会计系统控制，详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、退货情况、商业票据、款项支付等情况，做好采购业务各环节的记录，确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。第二，指定专人通过函证等方式，定期向供应商寄发对账函，核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项，对供应商提出的异议应及时查明原因，报有权管理的部门或人员批准后，做出相应调整。

采购交易的内部控制：(一)适当的职责分离采购与付款业务相关职责适当分离的基本要求1.请购与审批;2.询价与确定供应商;3.采购合同的订立与审批;4.采购与验收;5.采购、验收与相关会计记录;6.付款审批与付款执行。(二)内部核查程序1.采购与付款交易相关岗位及人员的设置情况。重点检查是否存在采购与付款交易不相容职务混岗的现象。2.采购与付款交易授权批准制度的执行情况。重点检查大宗采购与付款交易的授权批准手续是否健全，是否存在越权审批的行为。3.应付账款和预付账款的管理。重点审查应付账款和预付账款支付的正确性、时效性和合法性。4.有关单据、凭证和文件的使用和保管情况。重点检查凭证的登记、领用、传递、保管、注销手续是否健全，使用和保管制度是否存在漏洞。

1、确定已发生的购货与付款业务记录的完整性；2、确定购货与付款业务记录的真实性；3、确定应付账款的所有权；4、确定付款业务记录的正确性；5、确定付款业务分类、表达和披露的恰当性。扩展资料：采购与付款循环的审计流程1、初次审计的情况下，注册会计师应对期初余额进行较全面的审计，尤其当被审计单位的固定资产数量多、价值大、占用资产总额较高时，最理想的方法是彻底审计自开业起的“固定资产”和“累计折旧”帐户中的所有重要的借贷记录。2、固定资产的分析性复核测试审计程序：（1）计算固定资产原值与本期产品产量的比率，并与以前期内比较，可能发现闲置固定资产或已减少固定资产未在账户上注销的问题。（2）本期计提折旧额/固定资产总成本。将此比率同上期比较，旨在发现本期折旧额计算的错误。（3）累计折旧/固定资产总成本。将此比率同上期比较，旨在发现累计折旧核算的错误。（4）比较本期各月之间、本期与以前各期之间的修理及维护费用，旨在发现资本性支出和收益性支出区分上可能存在的错误。（5）比较本期与以前各期的固定资产增加和减少。由于被审计单位的生产经营情况在不断地变化，各期之间固定资产增加和减少的数额可能相差很大。注册会计师应当深入分析其差异，并根据被审计单位以往和今后的生产经营趋势判断差异产生的原因是否合理。（6）分析固定资产的构成及其增减变动情况，与在建工程、现金流量表、生产能力等相关信息交叉复核，检查固定资产相关金额的合理性和准确性。3、固定资产所有权的审计：（1）对外购的机器设备等固定资产，通常经审核采购发票、购货合同等予以确定；（2）对于房地产类固定资产，尚需查阅有关的合同、产权证明、财产税单、抵押贷款的还款凭据、保险单等书面文件；（3）对融资租入的固定资产，应验证有关融资租赁合同，证实其并非经营租赁；（4）对汽车等运输设备，应验证有关运营证件等；（5）对受留置权限制的固定资产，通常还应审核被审计单位的有关负债项目等予以证实。4、累计折旧的分析性复核程序：（1）对折旧计提的总体合理性进行复核，是测试折旧正确与否的一个有效办法。计算、复核的方法是用应计提折旧的固定资产乘本期的折旧率。（2）计算本期计提折旧额占固定资产原值的比率，并与上期比较，分析本期折旧计提额的合理性和准确性。（3）计算累计折旧占固定资产原值的比率，评估固定资产的老化率，并估计因闲置、报废等原因可能发生的固定资产损失。参考资料来源：搜狗百科--购货与付款循环